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Saúde mental e bem-estar: governança, performance e sustentabilidade Saúde mental não é só pauta de RH. É tema de governança, performance e sustentabilidade.
Da redação da PNXT
Durante muito tempo, saúde mental foi tratada como um assunto individual, quase íntimo. Algo a ser resolvido em silêncio, fora das salas de decisão. Hoje, essa visão não apenas está ultrapassada, ela é perigosa.
Burnout, adoecimento emocional e exaustão crônica deixaram de ser problemas pessoais. Eles se tornaram riscos estratégicos, capazes de impactar resultados, reputação, continuidade operacional e valor de mercado.
A pergunta que as lideranças precisam se fazer agora não é “como cuidar melhor das pessoas”, mas sim: qual é o custo real de não cuidar? Burnout é um risco invisível… até aparecer no balanço.
Os números já não deixam dúvidas: aumento de afastamentos e turnover qualificado; queda de produtividade e inovação; mais erros operacionais e decisões ruins; clima organizacional deteriorado; desgaste da marca empregadora; risco reputacional quando o tema vem à tona publicamente.
Burnout não explode de uma vez. Ele corrói aos poucos, silenciosamente — até que o impacto aparece no DRE, nos KPIs e, em alguns casos, nos jornais.
Governança com seriedade
O problema não é só o caixa, é a falta de gente inteira para sustentar o negócio. O novo papel da governança: olhar para pessoas como ativos críticos. Empresas maduras já entenderam que saúde mental não é benefício, é infraestrutura organizacional.
Assim como segurança operacional, compliance ou cibersegurança, o bem-estar das pessoas precisa entrar na agenda de governança com seriedade.
Isso significa que as empresas precisam tratar a saúde mental como risco estratégico: Burnout deve ser visto como risco operacional, humano e reputacional — e monitorado como tal. Também devem medir além do turnover: Não basta olhar quem saiu. É preciso entender quem ficou cansado demais para performar.
Além disso, questionar modelos de trabalho que adoecem, tais como metas irreais, excesso de urgência, falta de autonomia e liderança baseada apenas em cobrança são fontes diretas de esgotamento. Sem esquecer de conectar performance com sustentabilidade humana: Resultado sem gente saudável não se sustenta no tempo.
Governança moderna não é só controle — é capacidade de preservar o sistema vivo. Algumas empresas já avançaram e já estão colhendo resultados — não por altruísmo, mas por visão estratégica:
Microsoft reformulou sua cultura para reduzir a competitividade tóxica, aumentar segurança psicológica e engajamento — com impacto direto em inovação e resultados.
Unilever passou a tratar o bem-estar como pilar de sustentabilidade e liderança, conectando a saúde mental à performance de longo prazo.
Natura (Brasil) integra saúde emocional, propósito e cultura como parte da estratégia de marca e gestão.
Salesforce mede bem-estar como indicador de liderança e resultado, entendendo que pessoas inteiras entregam mais valor.
Essas empresas entenderam algo simples e poderoso: cuidar da saúde mental não reduz performance, e sim protege e amplia.
Estamos entrando em uma nova fase da gestão: menos glamour na exaustão, menos romantização do excesso, mais inteligência emocional organizacional.
O futuro pertencerá às empresas que conseguirem equilibrar ambição com humanidade, resultado com cuidado, crescimento com sustentabilidade.
Não por moda. Mas por necessidade estratégica.
Sua empresa ainda trata saúde mental como um assunto paralelo… ou já entendeu que ela sustenta resultados, reputação e futuro?
E no seu conselho ou diretoria, esse tema entra como discurso — ou como decisão?
Fale com a PNXT e vamos conversar sobre esse assunto.
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Marketing e Branding: quando atenção vira escolha Da redação da PNXT
Nos dias de hoje, é importante distinguir: marketing faz barulho. Branding constrói no silêncio!!!
Uma situação simples: quantas vezes você já viu uma empresa investir pesado em uma campanha, mídia, performance, leads e, algum tempo depois, nenhuma lembrança da campanha? O anúncio passou, o clique veio, a venda até ocorreu, mas ninguém lembra da marca. Esse é um ponto crucial: marketing chama atenção; branding cria escolha.
Confundir esses dois conceitos custa caro, principalmente no médio e longo prazos. A certeza é: marketing e branding não competem. Eles se completam. Marketing é movimento. É ação. É de curto prazo. Ele faz a empresa aparecer, atrair clientes e sua atenção, gerar tráfego, criar oportunidades, impulsionar vendas.
Sim, ele é necessário, vital. Sem marketing, ninguém encontra sua empresa!!!
Branding é outra coisa. Branding é o que acontece depois que o marketing faz seu trabalho. É percepção, memória, emoção, confiança. Falando de outra forma: marketing te coloca na vitrine. Branding faz alguém entrar na loja… e voltar.
Vale revisitar grandes marcas: Apple, Nike ou Starbucks.
Grandes marcas não precisam explicar muito. Não disputam atenção pelo preço. Não precisam convencer a cada nova campanha. Não gritam! Apenas moram na cabeça e no coração das pessoas. Essa acolhida não surgiu de um anúncio genial. Isso veio de consistência ao longo do tempo, com a mesma linguagem e experiência. O mesmo cuidado em cada ponto de contato.
Branding não é sobre uma grande ideia. É sobre incontáveis decisões coerentes.
Alguns erros comuns que vemos são tratar branding como algo “bonito”, quase estético. Muda-se o logo. Refaz-se o site. Cria-se um novo slogan.
No fundo, nada muda na prática. O atendimento continua confuso. O discurso não bate com a entrega. Cada área fala uma língua diferente.
O resultado? O marketing até funciona, mas não constrói valor acumulado. Sem branding, cada campanha começa do zero. Branding vive na experiência, não no discurso.
Respostas que incomodam
Uma marca não é o que ela diz, é o que as pessoas sentem depois de interagir com ela em várias frentes: atendimento, pós-venda, embalagem, ambiente físico, ambiente digital, resolução de problemas.
Branding é o conjunto dessas experiências repetidas, sejam boas ou ruins. É por isso que marcas fortes não vendem só produtos, elas vendem significado.
Elas não vendem características, elas contam uma história. Vendas focadas apenas em características disputam preço. Marcas focadas em histórias disputam sentido. Uma vende “o que é”. A outra mostra “por que isso importa”. Quando você conta histórias, você não empurra… você atrai.
E isso muda completamente a relação com o cliente.
Se você acredita nisso e quiser começar a alinhar marketing e branding de verdade, responda três perguntas simples:
– Se eu desligar todas as campanhas hoje, minha marca ainda estará na cabeça das pessoas?
– Minha comunicação reflete a experiência real que entrego?
– Cada área da empresa reforça a mesma história — ou cada uma conta uma versão?
Trabalhar o branding começa quando essas respostas incomodam.
Fique atento às reflexões da PNXT: marketing é o convite. Branding é o motivo pelo qual alguém aceita. Empresas que entendem isso param de correr atrás de atenção o tempo todo e começam a construir algo que puxa o cliente de volta.
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Quando empresas morrem de overdose do próprio sucesso Da redação da PNXT
O sucesso de um produto ou serviço pode, paradoxalmente, levar uma empresa à derrocada. Transforma-se, muitas vezes, em “nuvem de fumaça” que obscurece a visão de futuro. Planejar passa a ser uma questão de sobrevivência: é o que evita fracassos e traz a consciência de que nada é eterno. Nunca uma frase foi tão precisa: “Sucesso demais intoxica. E as empresas morrem de overdose do próprio sucesso.”
Ao longo da história, há casos clássicos de quando o sucesso vira cativeiro.
A Kodak inventou a câmera digital, mas não teve coragem de matar o filme.
A Nokia confundiu liderança com permanência.
A BlackBerry acreditou que segurança era mais importante do que experiência.
A Blockbuster recusou o streaming e permitiu que o futuro nascesse no concorrente.
Por outro lado, algumas empresas não temeram o fim de um ciclo — elas o provocaram.
A Amazon evoluiu do varejo para o marketplace, depois para plataforma logística e, em seguida, para a computação em nuvem. Não escala apenas negócios: cria ecossistemas.
A Netflix abandonou o modelo de DVDs quando ainda era lucrativo e apostou no streaming antes de ele se consolidar. Depois, transformou-se em produtora global de conteúdo, reinventando novamente o próprio modelo.
A Adobe trocou o lucro imediato da venda de softwares “de caixinha” pelo modelo de assinaturas digitais — uma decisão radical. O resultado foi um crescimento expressivo de valor e um modelo recorrente global.
A Microsoft encerrou a era Windows-first para renascer como cloud-first e AI-first. Um dos atos mais corajosos da história corporativa recente, que resultou em seu maior ciclo de crescimento.
A Apple matou o iPod enquanto ele ainda era o maior sucesso da marca para lançar o iPhone. Talvez o exemplo mais emblemático de “matar um sucesso” para criar outro ainda maior.
Planejar não é apenas desenhar metas. É decidir o que precisa morrer para que o futuro possa nascer. Um planejamento estratégico maduro exige perguntas difíceis:
O que hoje funciona, mas já não tem futuro? Qual parte do negócio estamos protegendo por apego, e não por estratégia? O que o mercado vai matar, caso não sejamos nós a fazer isso antes?
O excesso de confiança é o maior adversário da inovação. Por trás de todo sucesso longevo existe um ciclo invisível que poucos têm coragem de enxergar. Todo produto, negócio ou mercado passa por um ciclo de vida: nasce, cresce, amadurece e declina. A maioria das empresas reconhece as três primeiras etapas — e nega a última.
Planejar não é agir apenas quando tudo sai dos eixos. Planejar com potência é mudar nos momentos de conquista.
A PNXT leva às empresas a coragem estratégica necessária para inovar, encerrar ciclos no tempo certo e construir futuros sustentáveis, baseados em evolução, consistência e novas conquistas.
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Artigo da Revista HSM destaca importância das mentorias Um artigo na Revista HSM destacou diversos aspectos dos mercados e de atuação das empresas que a PNXT está abordando em seus serviços e conteúdos. Finanças aquecidas, modelos pré-pandemia e — principalmente — a importância das mentorias realizadas por especialistas do mercado.
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Recuperação judicial em alta: Quais as razões e como evitar? O aumento de 70% nos pedidos de recuperação judicial em 2024, incluindo empresas conhecidas como Gol, Dia e Casa do Pão de Queijo, é um reflexo de diversos fatores econômicos, setoriais e internos. É crucial entender as causas subjacentes desse fenômeno e como essas empresas poderiam ter se preparado melhor para evitar essa situação.
Causas do Aumento de Pedidos de Recuperação Judicial
Contexto Econômico Desafiador:
O ambiente econômico global e nacional em 2024 tem sido marcado por incertezas e desafios, incluindo inflação elevada, taxas de juros crescentes e instabilidade cambial. Esses fatores afetam diretamente o custo de financiamento das empresas e a demanda dos consumidores, pressionando as margens de lucro e a sustentabilidade financeira.
Mudanças no Comportamento do Consumidor:
A pandemia de COVID-19 acelerou a transformação digital e alterou significativamente os padrões de consumo. Muitas empresas enfrentaram dificuldades em adaptar seus modelos de negócios para atender às novas demandas, especialmente no comércio eletrônico e na experiência do cliente.
Pressões Setoriais Específicas:
Cada setor tem suas próprias dinâmicas e desafios. A aviação, por exemplo, foi fortemente impactada pela pandemia, resultando em uma recuperação lenta e desigual. O setor de varejo, incluindo redes como o Dia e Casa do Pão de Queijo, enfrentou desafios relacionados à logística, aumento dos custos de insumos e mudanças nos hábitos de consumo.
Gestão e Planejamento Ineficientes:
A falta de um planejamento estratégico robusto e uma gestão financeira prudente pode levar a problemas de liquidez e solvência. A incapacidade de prever e mitigar riscos, juntamente com uma execução operacional ineficiente, muitas vezes agrava as crises financeiras das empresas.
Análise de Casos Específicos
Gol:
A Gol, como outras companhias aéreas, foi profundamente afetada pela redução na demanda de viagens durante a pandemia e a lenta recuperação do setor. Os desafios incluíram a alta volatilidade dos preços do combustível, flutuações cambiais que impactam os custos operacionais e a necessidade de manter uma frota de aeronaves subutilizadas.
Como Evitar: A Gol poderia ter implementado uma gestão de riscos mais rigorosa, incluindo hedges contra flutuações cambiais e de combustível. Além disso, uma diversificação de receita, como foco em serviços de carga ou parcerias estratégicas, poderia ter ajudado a mitigar a dependência das viagens de passageiros.
Dia:
A rede de supermercados Dia enfrentou desafios devido à intensa concorrência no setor de varejo, aumento dos custos de operação e uma necessidade de modernização tecnológica. A falta de diferenciação no mercado e a dificuldade em adaptar-se ao crescimento do e-commerce também contribuíram para sua situação financeira delicada.
Como Evitar: Investir em tecnologia para melhorar a experiência do cliente e otimizar a cadeia de suprimentos poderia ter sido uma estratégia eficaz. Além disso, a Dia poderia ter explorado formatos de lojas diferenciados ou nichos de mercado específicos para se destacar da concorrência.
Casa do Pão de Queijo:
Enfrentando desafios semelhantes no setor de alimentação, a Casa do Pão de Queijo lidou com aumento dos custos de insumos, mudanças nos hábitos de consumo e a necessidade de adaptar-se à digitalização e entregas por aplicativos. A dependência de um modelo de franquia também pode ter limitado a flexibilidade operacional.
Como Evitar: A Casa do Pão de Queijo poderia ter investido em inovação de produto para diversificar sua oferta e atrair novos públicos. Além disso, uma maior ênfase em parcerias estratégicas e expansão internacional poderia ter oferecido novas oportunidades de crescimento e mitigação de riscos locais.
Estratégias para Prevenção de Crises Futuros
Planejamento Financeiro Rigoroso: Implementar uma gestão financeira prudente, com foco em controle de custos, gestão de caixa e estratégias de hedge para proteger contra volatilidades.
Inovação e Adaptação ao Mercado: Manter-se ágil e adaptável às mudanças do mercado é essencial. Investir em inovação de produtos e serviços, bem como em tecnologia, pode ajudar a manter a relevância e a competitividade.
Diversificação de Receitas: Diversificar as fontes de receita e explorar novos mercados pode reduzir a dependência de segmentos vulneráveis e criar novas oportunidades de crescimento.
Gestão de Riscos: Desenvolver um plano de gestão de riscos abrangente que aborde possíveis crises, incluindo pandemias, crises econômicas e mudanças regulatórias.
Engajamento com Clientes e Stakeholders: Manter um diálogo constante com clientes e stakeholders pode ajudar a antecipar mudanças no comportamento do consumidor e ajustar as estratégias de acordo.
O aumento nos pedidos de recuperação judicial em 2024 destaca a importância crítica do planejamento estratégico e da gestão eficaz. Empresas como Gol, Dia e Casa do Pão de Queijo poderiam ter mitigado seus desafios financeiros através de uma combinação de estratégias robustas de gestão de riscos, diversificação de receitas e adaptação às mudanças de mercado.
Para o futuro, é essencial que as empresas se preparem para a volatilidade e incerteza, adotando uma abordagem proativa e flexível para o planejamento e execução de seus negócios.
PNXT
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Lojas Americanas: uma análise detalhada.
As Lojas Americanas entraram em recuperação judicial em janeiro de 2023 devido a uma série de problemas financeiros e de gestão. A situação foi causada por uma combinação de má gestão, falta de planejamento eficaz e problemas contábeis que mascararam a real situação financeira da empresa.
Acompanhe abaixo a análise detalhada dos fatores que contribuíram para essa crise no olhar da PNXT:
1. Problemas Contábeis e Déficit Oculto
– Irregularidades Contábeis: Foi revelado um considerável rombo contábil de cerca de R$ 20 bilhões, originado de práticas contábeis inadequadas que ocultaram dívidas e passivos da empresa. Essas práticas incluíram a omissão de obrigações financeiras em seus balanços.
– Falta de Transparência: A falta de transparência e o uso de práticas contábeis questionáveis criaram uma imagem financeira distorcida, dificultando a identificação de problemas e a tomada de ações corretivas.
2. Má Gestão e Falta de Planejamento Estratégico
– Gestão Ineficiente: A gestão da empresa não conseguiu implementar um planejamento estratégico eficaz, aplicar a governança corporativa e manter uma gestão financeira adequada. Houve falhas na adaptação às mudanças do mercado e na modernização de operações para competir com gigantes do e-commerce, como Mercado Livre e Amazon.
– Desalinhamento Organizacional: A falta de alinhamento entre diferentes setores da empresa e a ausência de uma cultura organizacional sólida contribuíram para a ineficiência operacional e perda de competitividade.
3. Expansão Descontrolada e Endividamento
– Expansão Acelerada: A Americanas seguiu uma estratégia agressiva de expansão sem o devido controle e planejamento financeiro. A abertura de novas lojas e a aquisição de outras empresas foram feitas sem uma análise adequada da viabilidade e dos riscos envolvidos.
– Endividamento Excessivo: A empresa acumulou uma dívida significativa, que foi exacerbada pela expansão descontrolada e pelos altos custos operacionais. A falta de planejamento financeiro resultou em uma estrutura de capital insustentável.
4.Falta de Inovação e Adaptação ao Mercado
– Competitividade: A Americanas não conseguiu acompanhar a evolução do mercado de e-commerce, deixando de investir em tecnologia e logística adequadas para competir com players digitais.
– Experiência do Cliente: A empresa não conseguiu melhorar a experiência do cliente, o que levou à perda de market share para concorrentes mais ágeis e inovadores.
Ações Positivas para Proteger e Sustentar Competitividade
– Transparência e Governança: Melhorar a governança corporativa e garantir práticas contábeis transparentes são passos cruciais para reconstruir a confiança dos investidores e do mercado.
– Reestruturação Financeira: Realizar uma reestruturação financeira abrangente para reduzir o endividamento e ajustar a estrutura de capital.
– Foco em Inovação: Investir em tecnologia e melhorar a infraestrutura de e-commerce e logística para competir de maneira eficaz no mercado digital.
– Alinhamento Estratégico: Desenvolver e implementar um planejamento estratégico alinhado com as tendências do mercado e as necessidades dos consumidores.
– Cultura Organizacional: Fortalecer a cultura organizacional para garantir que todos os setores da empresa estejam alinhados e comprometidos com os objetivos estratégicos.
Em suma, a situação das Lojas Americanas é um exemplo claro de como a falta de planejamento estratégico, má gestão e práticas contábeis inadequadas podem levar uma empresa à crise. Implementar medidas corretivas e adotar uma abordagem mais transparente e inovadora são essenciais para a recuperação e sustentabilidade a longo prazo.
A PNXT pode oferecer uma abordagem abrangente para ajudar empresas a evitar os erros cometidos pelas Lojas Americanas, focando em governança sólida, planejamento estratégico, inovação tecnológica e eficiência operacional. Ao implementar essas práticas, as empresas podem melhorar sua resiliência, competitividade e sustentabilidade a longo prazo.
Equipe PNXT
Foto Freepik
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